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Instrumente und Stichworte

Auf dieser Seite wollen wir Ihnen verschiedene Instrumente vorstellen, mit denen Sie Ihr Personalmanagement erfolgreicher gestalten können. Außerdem erläutern wir Stichworte , z.B. aus dem internationalen Personalmanagement.

Fehlt Ihnen etwas, was Sie schon immer wissen wollten? Dann schicken Sie uns doch eine kurze Mail. Wir werden uns bemühen, Ihnen die gewünschte Information bereit zu stellen.

Instrumente: DISG-Modell, Feedback-Gespräche, FEAR (Ängste in Veränderungsprozessen), Arbeitskostenrechner für Freiberufler, Perlentauchen, Zielvereinbarung,

Stichworte:  4-Ohren-Modell, Johari-Fenster, Kompetenz, Leistung von Mitarbeitern, Lernen, Shared Service Center

Instrumente

Arbeitskostenrechner für Freiberufler

In einer Wirtschaftswelt, die immer schneller und flexibler agiert, setzen Personaler immer häufiger auf freiberufliche Mitarbeiter. Eine wichtige Frage ist dabei immer, wie ein angemessenes Honorar für diesen Kollegen aussieht und ob ein festangestellter Mitarbeiter vielleicht günstiger wäre. Die ManagementAngels haben in Ihrer Tätigkeit als Vermittler für Interimsmanager ständig mit der Frage nach den Honorarkosten zu tun und ihren Kunden einen Arbeitskostenrechner zur Verfügung gestellt, der die Arbeitskosten von Festangestellten und Freiberuflern vergleicht. Das einfach zu nutzende und sehr nützliche Tool möchten wir Ihnen nicht vorenthalten. Sie können es hier herunterladen: Excel-Datei (33 KB).

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Zielvereinbarung - Wie Sie Ziele aus der Unternehmensstrategie ableiten

Führen mit Zielvereinbarungen bzw. Management-by-objectives ist ein gängiges Führungsinstrument geworden. In der täglichen Führungspraxis können viele Unternehmen den Wert dieses Instrumentes belegen. Andere dagegen stellen jedoch fest, daß der gewünschte Erfolg nicht oder nur teilweise eintritt. Schaut man genauer hion, sind es immer wieder die gleichen Erfolgsfaktoren, die sich auch als Mißerfolgsfaktoren erweisen können. Im folgenden wollen wir Ihnen daher eine kurze Einführung in das Thema und Praxistipps anbieten: pdf-File (91 KB).

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FEAR - Angst in Veränderungsprozessen

Angst ist ein Gefühl, dass auch in der Arbeitswelt große Bedeuung besitzt. Viele Entscheidungen und Handlungen werden durch Ängste beeinflußt und gesteuert. Gerade der bei Veränderungsprozessen häufig anzutreffende Widerstand beruht zumeist auf Angst. Für Manager und Personalentscheider ist es meist sehr schwer, die zu erwartenden Ängste der Betroffenen richtig einzuschätzen. Hierfür sind vielfach zwei Gründe verantwortlich:
1. Die Entscheider haben ausreichend Zeit gehabt, sich mit dem Sachverhalt und den verschiedenen Handlungsoptionen auseinander zu setzen. Gegenüber den Betroffenen haben Sie einen deutlichen Informationsvorsprung und mehr Zeit, nachzudenken.
2. Die Entscheider sind sich nicht darüber im Klaren, mit welchen Ängsten konkret zu rechnen ist.
Ein einfaches Instrument zur Vorhersage möglicher Ängste ist FEAR.
  F - False
  E - Expectations
  A - Appear
  R - Realistic
Falsche Erwartungen erscheinen realistisch. Wenn sich Entscheider fragen, welche (falschen) Erwartungen die Mitarbeiter wahrscheinlich aufbauen, werden sie schnell ableiten können, welche Kommunikation und Handlungen für die beabsichtigte Veränderung sinnvoll und notwendig sind. Damit verfügen sie dann über eine bessere Grundlage für eine erfolgreiche Veränderung bei geringeren Widerständen. Bei den Überlegungen gilt es auch an die unterschiedlichsten Katastrophenszenarien zu denken, die Mitarbeiter im Geiste aufbauen. Diese entstehen zumeist aus allgemeinen Entwicklungen und Erfahrungen (Unternehmensberatung = 20% Personalabbau) und der Veränderungshistorie im Unternehmen. Wie sieht diese aus?

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Feedback-Gespräche

Feedback-Gespräche sind ein selbstverständlicher Bestandteil moderner Führung. In der Praxis ist allerdings immer wieder zu beobachten, daß sich Feedback-Geber und -nehmer mit dieser Art der Gesprächsführung schwer tun. Im folgenden wollen wir Ihnen daher eine kurze Einführung und Praxistipps anbieten: pdf-File (27 KB).

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Perlentauchen

Eine entscheidende Frage bei allen Maßnahmen der Personalentwicklung ist: Wie lassen sich die Inhalte in die Arbeitspraxis übertragen? Zum Seminartransfer gibt es eine Reihe von Instrumenten, die hier Hilfestellung leisten.

Das Perlentauchen ist eine Übung, die über die normalen Transferübungen hinausgeht. Die Teilnehmer sind aufgefordert, den Nutzen und die Praxistauglichkeit der Seminarinhalte zu bewerten. Im zweiten Schritt wird an der Erhöhung von Nutzen und Umsetzbarkeit gearbeitet. Die Teilnehmer befassen sich somit intensiv mit der Zeit nach dem Seminar und erarbeiten sich ihren individuellen Umsetzungplan. Sie sind motiviert, die Umsetzung der Seminarinhalte mit Hochdruck voranzutreiben. Eine detaillierte Beschreibung der Methode haben wir Ihnen in einem Download bereitgestellt: pdf-File (16 KB).

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Das DISG - Modell

Menschen haben schon immer versucht Kriterien zu finden, die das Verhalten bzw. die Eigenschaften von Menschen beschreiben. Bereits in der Antike war beispielsweise von den vier Typen Sanguiniker, Melancholiker, Choleriker und Phlegmatiker die Rede. Zu den bekanntesten heute eingesetzten Modellen gehört das DISG-Modell.

In den 60er-Jahren führte John Geier in den USA das DISC-Modell ein. Es basiert auf den Arbeiten von W.M.Marston, der davon ausging, daß Menschen ihre Umwelt als freundlich oder feindlich ansehen und sich ihrer Umwelt gegenüber stärker oder schwächer fühlen.

Aus diesen Grundüberlegungen und den vier Persönlichkeitstypen, die sich hieraus ergeben, entwickelten andere Autoren neue, verfeinert Modelle. Eines dieser Modelle ist das DISG-Modell, das in Deutschland primär mit den Namen Gay und Seiwert verknüpft ist. Das Modell unterscheidet, ob Menschen eher introvertiert oder extrovertiert bzw. menschen- oder sachorientiert agieren. Die vier Typen, die sich aus den beiden Gegensatzpaaren bilden lassen sind:

D - Dominanter Typ
Der dominante Typ ist extrovertiert und sachbezogen. Er neigt zu Willens- und Entscheidungsstärke und zeichnet sich durch Durchsetzungsfähigkeit und Direktheit aus.

I - Initiativer Typ
Der initiative Typ ist extrovertiert und beziehungsorientiert. Er zeichnet sich durch Kreativität, Engagement und Fähigkeit zur Begeisterung aus.

S - Stetiger Typ
Der stetige Typ ist introvertiert und beziehungsorientiert. Er zeichnet sich durch Hilfsbereitschaft, dem Bedürfnis nach Nähe und Sicherheit aus.

G- Gewissenhafter Typ
Der gewissenhafte Typ ist introvertiert und sachorientiert. Er besticht durch das Streben nach Perfektion, Logik und kritisches Hinterfragen.

Jeder dieser Typen zeigt somit bestimmte Verhaltenspräferenzen, die sich in unterschiedlichen Situationen als Stärke oder Schwäche erweisen können. Zu welchem Typ ein Mensch gehört wird anhand von Tests festgestellt. Diese sind so angelegt, daß die Reinform eines Typus alleine nicht existiert.

Anwendung findet das Modell sowohl in der Eignungsdiagnostik bei Stellenbesetzungen, als auch Seminaren zur Kommunikation, dem Verkauf oder rein zur Selbsterkenntnis. Durch seine Einfachheit und die positive Auslegung ist es gut für den Einsatz in Bereichen geeignet, in denen keine ausgeprägten psychologischen Grundkenntnisse vorausgesetzt werden können.

Literatur: Seiwert l:, Gay F.; Das 1x1 der Persönlichkeit, Gabal Verlag 2002

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Stichworte

Johari-Fenster

Das Johari-Fenster ist ein einfaches Vier-Felder-Schema, daß sich mit den Persönlichkeitsmerkmalen bzw. Verhaltensmerkmalen befasst, die eine Person und ihr Umfeld bewußt wahrnehmen oder nicht kennen. Das Johari-Fenster ist ein nützliches Instrument für Kommunikationsfragen und kann z.B. in Seminaren zum Thema Feedback eingesetzt werden. Im folgenden Download haben wir das Johari-Fenster kurz dargestellt: pdf-File (13 KB).

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4-Ohren-Modell

Ein Modell, das die Komplexität menschlicher Kommunikation zu beschreiben versucht, ist das "4-Ohren-Modell" von Friedemann Schulz von Thun. Es besagt, daß jede Aussage mit vier Ohren gehört werden kann, da jede Nachricht aus vier Teilnachrichten besteht. Demnach enthält eine Aussage eine Sachinformation, eine Selbstaussage des Senders, eine Aussage über die Beziehung zwischen Sender und Empfänger und einen Handlungsappell. Im folgenden Download finden Sie zusätzliche Informationen zum Modell: pdf-File (17 KB).

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Kompetenz

Wenn in der Arbeitswelt der Begriff Kompetenz auftaucht, werden damit meist die Anforderungen formuliert, die ein Mitarbeiter erfüllen soll. Allgemein wird zwischen
* Fachkompetenz,
* Methodenkompetenz und
* sozialer Kompetenz
unterschieden. Was aber verbirgt sich dahinter? Wie kann der Begriff der Kompetenz definiert werden?

Im folgenden wollen wir Ihnen ein Modell vorstellen, dessen vier Bausteine sich zum Begriff der Kompetenz verbinden lassen. Die vier Bausteine sind: Fähigkeiten, Kenntnisse, Erfahrungen und Fertigkeiten

Wie sich diese zur Kompetenz zusammensetzen und welche Rolle das Handeln spielt, lesen Sie im folgenden pdf-File (11 KB).

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Lernen

Definition: Lernen ist die Veränderung des Verhaltenspotenzials eines Organismus durch bewusste oder unbewusste Erfahrungen.

Lernen bedeutet somit, daß Kenntnisse aufgenommen und danach in Handlung umgesetzt werden. Erst durch die Handlung entstehen Fähigkeiten und Fertigkeiten.

Die Leistung von Mitarbeitern

Ein Thema, mit dem sich Personalabteilungen immer wieder befassen müssen, ist die Frage, inwieweit ein Mitarbeiter die Erwartungen bezüglich seiner Leistung erfüllt oder nicht. Gerade in den Fällen, in denen Erwartungen nicht erfüllt werden, wird vielfach der Mitarbeiter verantwortlich gemacht. Entweder ist er zu faul oder zu dumm oder unwillig oder oder oder...

Wie stellt sich die Situation dar, wenn man etwas genauer hinschaut? Prinzipiell hängt die Bewertung einer Leistung primär von den Erwartungen ab, frei nach dem Motto: "Schönheit entsteht im Auge des Betrachters." Wie gesagt, es geht hier um die Bewertung, nicht um die Leistung selber! Damit haben wir bereits ein häufiges Problem bei derartigen Fragen identifiziert: Die Erwartungen und damit die Bewertungen des Vorgesetzten und des Mitarbeiters unterscheiden sich.

Aus Sicht des Unternehmens handelt es sich allerdings nicht um das völlig menschliche Problem der individuellen Sichtweise, sondern um ein Organisationsproblem. Es ist Aufgabe der Organisation, d.h. der Führungskräfte die Anforderungen an einen Mitarbeiter so klar zu formulieren, dass beide Seiten das gleiche Verständnis haben.

Dann ist natürlich sicherzustellen, dass der Mitarbeiter in der Lage ist, die Erwartungen zu erfüllen. Hier ist sowohl seine individuelle Handlungskompetenz für die Aufgabe gemeint, wie auch die organisatorische Handlungskompetenz. Was ist hierunter zu verstehen?

Am einfachsten stellen Sie sich bei der Betrachtung eines Mitarbeiters und seiner Leistung drei Fragen:

Kann er?
Darf er?
Will er?

Wie die Antworten auf die Frgen aussehen können und welche Instrumente Sie noch einsetzen können, entnehmen Sie bitte dem folgenden Download: pdf-File (13 KB).

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Shared Service Center

Ende der 90er Jahre tauchte in der Literatur der Begriff des Schared Service Center für die Personalarbeit auf. Was ist darunter zu verstehen und wie sollte es aussehen? Die wichtigsten Antworten auf diese Fragen geben wir Ihnen im folgenden Download: pdf-File (63 KB).

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