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Instrumente und Stichworte

Auf dieser Seite wollen wir Ihnen verschiedene Instrumente vorstellen, mit denen Sie Ihr Projektmanagement erfolgreich gestalten können. Außerdem erläutern wir Stichworte , z.B. aus dem internationalen Projektmanagement.

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Instrumente: A-B-V-Analyse, Collective Notebook, Aktionsplan Zeitmanagement, SMARTe Ziele, Schlüsselbeziehungen, TALENT, War Room

Stichworte: BATNA, Earned value, Pareto-Prinzip, Projektstrukturplan, Zukunftsmanagement

Instrumente im Projektmanagement

A-B-V-Analyse

In der Projektpraxis treten immer wieder Probleme auf, die durch eine unzureichende Projektorganisation verursacht sind. Um solche Schwierigkeiten zu umgehen, versuchen erfahrene Projektleiter bereits in einer sehr frühen Projektphase die Aufbau- und die Ablauforganisation ihres Projektes verbindlich zu klären. Dabei kann die folgende Übung helfen. In der A-B-V-Analyse wird gefragt, welche Aufgaben (A) der Projektleiter, das Projektteam und der Auftraggeber in dem Projekt jeweils erfüllen sollen. Zu einer Aufgaben gehören dann aber auch Befugnisse (B) oder anders ausgedrückt: Rechte. Wer soll welche Rechte bekommen, bzw. welche Rechte muß er haben, um seine Aufgaben erfüllen zu können. Die Frage nach der Verantwortung (V) oder den Pflichten, gehört ebenfalls dazu und aus den Nennungen für die jeweiligen Aufgaben lassen sich Kriterien ableiten, anhand derer der Erfolg gemessen werden kann. Im Endergebnis entsteht für das Projekt eine Matrix, in den A, B und V für die verschiedenen Gruppen im Projekt dargestellt sind. Die notwendigen organisatorischen Regelungen, z.B. für die Struktur (wer, wann, was in welcher Form...) der Kommunikation lassen sich hieraus dann schnell ableiten. Führungskräften (Auftraggebern) und Projektmitarbeitern wird durch diese Übung häufig zum ersten Mal klar, dass zur Delegation bzw. Übernahme von Verantwortung auch die Regelung der zugehörigen Rahmenbedingungen gehört. Diese Klarheit und die daraus abgeleiteten Regelungen sind eine wertvolle Grundlage effizienter Projektarbeit. Eine Tabelle mit den zusammengestellten Ergebnissen der A-B-V-Analysen aus unterschiedlichen Seminaren kann hier (pdf-File 21 KB) heruntergeladen werden.

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Collective Notebook

In frühen Phasen eines Projektes besteht häufig die Notwendigkeit, Kreativitätstechniken einzusetzen. Auslöser können die Suche nach neuen Lösungswegen sein, die Vorbereitung einer Risikoanalyse usw. Eine Kreativitätsmethode, die unter anderem bei verteilten Teams eingesetzt werden kann ist das "Collective Notebook". Es handelt sich hierbei um ein Abwandlung des Brainstorming in schriftlicher Form.

Vorgehen: Ein Schnellhefter oder eine Schreibkladde wird deutlich mit dem Namen des Projektes versehen. Auf der ersten Seite wird das Problem klar und eindeutig beschrieben. Anschließend werden die Beteiligten informiert und gebeten, ihre Gedanken und Lösungsvorschläge in das Buch zu schreiben. Auf diese Weise werden alle Beteiligten einbezogen und können gleichzeitig die Ideen der anderen Beteiligten nutzen. Es gelten die gleichen Regeln, wie eim Brainstroming, d.h. alle Ideen sind erlaubt, keine Zensur und keine Bewertungen. Zusätzlich ist ein Endtermin anzugeben, zu dem das Notebook wieder eingesammelt und ausgewertet wird.

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Aktionsplan Zeitmanagement

Das persönliche Zeitmanagement scheitert bei vielen Menschen daran, das sie ihre Zeit reaktiv einsetzen, d.h. von ihrem Umfeld getrieben werden. Wer die Souveränität über seine Zeit (wieder)gewinnen will braucht klare Ziele und eine Vorstellung, wie er diese Ziele konkret erreichen will. Hierzu kann der folgende Aktionsplan helfen: pdf-File (53 KB).

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SMARTe Ziele

Woran scheitern Projekte? Wer diese Frage analysiert, stößt immer wieder auf eine Ursache: Unklare Ziele! Die Definition der Projektziele ist eine der wichtigsten und anspruchvollsten Aufgaben von Auftraggeber und Projektleiter. Aber wie lässt sich prüfen, ob die formulierten Ziele brauchbar sind? Die folgende "Formel" soll Ihnen bei der Definition und Prüfung helfen: SMART

 S - Spezific (spezifisch). Die Formulierung ist konkret und lässt keinen Interpretationsspielraum für Interpretationen, Nachforderungen etc.
 M - Measurable (meßbar). Die Ziele sind so formuliert, daß eine eindeutige Messung des Erfolges möglich ist.
 A - Agreed on (akzeptiert). Ziele werden nur dann verfolgt, wenn sie als richtig und wertvoll betrachtet werden. Die Akzeptanz der Projektziele ist der Dreh- und Angelpunkt für die Motivation der Projektmitarbeiter.
 R - Realistic (realistisch). Ziele werden nur dann akzeptiert, wenn sie als realistisch angesehen werden. Aber: Ziele dürfen nicht zu niedrig angesetzt werden, sonst werden sie ebenfalls nicht verfolgt.
 T - Timely (zeitklar). Zu Zielen gehören klare Zeitangaben hinsichtlich Dauer, Terminen etc.

Wenn Sie Ihre Ziele SMART formulieren, wird es Ihnen in Zukunft leichter fallen, Ihre Projekte erfolgreich durchzuführen.

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TALENT

TALENT ist ein weiteres Modell zur Definition von Zielen. Danach werden Ziele definiert durch die Merkmale: TALENT ist ein weiteres Modell zur Definition von Zielen. Danach werden Ziele definiert durch die Merkmale:
T - Termin ; Zu einem Ziel gehört ein fester Termin, an dem es erreicht sein muß.
A - Anspruch ; Ziele sind so angelegt, daß sie den Ehrgeiz wecken und ihre Erreichung als lohnend angesehen wird.
L - Logisch ; Ziele sind nachvollziehbar und in sich widerspruchsfrei
E - Erreichbar ; Wer das Ziel verfolgt muß die Erreichung als realistisch ansehen.
N - Nachweisbar ; Ziele sind meßbar formuliert, damit die Zielerreichung zweifelsfrei nachgewiesen werden kann.
T - Tatenorientiert ; Ein Ziel ist der Ansporn für Handlung. Ohne Handlung kein Ziel.

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Schlüsselbeziehungen

In Projekten erlebt man immer wieder, dass nicht alle relevanten Gruppen frühzeitig eingebunden werden. Dabei liegt die Schwierigkeit häufig darin, herauszufinden, wer denn überhaupt für den Projekterfolg relevant ist. Eine Betrachtung kann beispielsweise fragen, wer von dem Projekt betroffen ist und diese Gruppen anschließend daraufhin untersuchen, welchen Einfluß sie auf das Projektteam haben.

In der Praxis sind es gerade die Betroffenen mit geringem Einfluß auf das Projekt selbst, die sich zu einem späteren Zeitpunkt als Problemgruppe herauskristallisieren und das Projekt noch gefährden. Mit der folgenden Übung können Sie bereits frühzeitig auf diese Problematik hinweisen und geeignete Schritte einleiten: pdf-File (11 KB).

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War Room

Immer mehr Projektteams richten sich einen sogenannten War Room ein. Hierunter versteht man einen großen Raum, in dem alle für das Projekt notwendigen Informationen für alle Beteiligten sichtbar festgehalten werden. Häufig nutzt der Projektleiter den War Room als Büro und alle Meetings werden hier abgehalten. Damit wird der War Room zum kommunikativen Mittelpunkt des Projektes ud erleichtert den Informationsaustausch in hohem Maße. Gleichzeitig fällt es Mitarbeitern, die hier arbeiten, deutlich leichter, sich auf das Projekt zu konzentrieren. Sie werden von den Aufgaben in der Abteilung ncht so stark abgelenkt. So steigt die Effizienz ihrer Projektarbeit.

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Stichworte

BATNA - Best Alternative to Negotiated Agreement

Als BATNA bezeichnen insbesondere amerikanische Projektmanager ihre beste Alternative in Verhandlungen. Sie beruht auf der Frage: "Was werden wir tun, wenn die Verhandlung scheitert?" Es wird nach attraktiven Alternativen zu der aktuellen Verhandlung bzw. deren Ergebnis gefragt. Dahinter stehen folgende Überlegungen: Ziel einer Verhandlung ist es, ein besseres Ergebnis zu erzielen, als es sich ohne Verhandlung ergeben würde. Ein großes Risiko in Verhandlungen ist jedoch, in jedem Fall eine Einigung erzielen zu wollen. Unter Umständen macht einer der Verhandlungspartner mehr Zugeständnisse als notwendig oder sinnvoll. Die genaue Analyse und Beschreibung der eigenen Handlungsalternativen - außerhalb der aktuellen Verhandlung - stärkt die eigene Verhandlungsposition. Als Verhandler werde ich kein schlechteres Ergebnis akzeptieren, als die BATNA verspricht. Der erfolgreiche Einsatz von BATNA´s erfordert auch die Analyse der Alternativen, die mein Verhandlungspartner besitzt. Außerdem können sich die Alternativen im Verlauf der Verhandlung verändern, z.B. durch neue Informationen oder Verhandlungspartner.

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Pareto-Prinzip

Ein von dem italienischen Volkswirt und Soziologen Vilfredo Pareto entwickeltes Prinzip, welches besagt, daß innerhalb einer gegebenen Gruppe Menge oder Gruppe einige wenige Teile einen weitaus größeren Wert aufweisen, als dies ihrem relativen, größenmäßigen Anteil an der Gesamtmenge in dieser Gruppe entspricht (auch 80:20 - Regel genannt).

Im Projektmanagement kann die Pareto-Regel unter anderem eingesetzt werden, um sich klar zu machen, wo die limitierenden oder unkritischen Einflußfaktoren liegen. So kann die Planung auf die kritischen Faktoren konzentriert werden oder unkritische Faktoren weniger intensiv betrachtet werden.

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Projektstrukturplan (PSP)

Der Projektstrukturplan ist eine graphische Darstellung der Abhängigkeiten in einem Projekt. Man unterscheidet den funktions-, den objekt- und den gemischtorientierten PSP. Aus dem PSP werden in der Planungsphase die weiteren Pläne (Termin- und Ablaufplan, Ressourcenplan usw. abgeleitet, er bildet somit die Grundlage der Projektplanung.

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Earned value

Bei Earned value handelt es sich um ein Instrument zum Kostencontrolling in Projekten. Dabei wird der erarbeitete Wert eines Projektes betracht. Der Vorteil gegenüber dem gebräuchlichen Kostenansatz ist, daß die geleistete Arbeit auf einer einheitlichen Basis  finanziell quantifiziert wird, da der Projektleiter oder -controller den Projektfortschritt als Finanzleistung ausweisen muß. Es wird also nicht nach dem Aufwand, sondern nach der bisherigen Leistung gefragt. Das Management kann dann wiederum den Fortschritt des Projektes im Sinne der Investition beurteilen. Synonyme Begriffe sind Performance Management (Leistungsbeurteilung) und Cost Shedule (Kostenplan).

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Zukunfsmanagement

Projekte haben einen zentralen Zweck: Veränderungen herbeizuführen. Welche Veränderungen dies sind und wie das beste Vorgehen zur Erreichung der zu ihrer Erreichung aussieht hängt stark davon ab, welche Erwartung Auftraggeber und Projektteam von der erwarteten Zukunft haben. Projektmanagement hat daher immer auch mit Zukunftsmanagement zu tun. Für Projektleiter kann es daher sehr hilfreich sein, sich mit den wichtigsten Methoden des Zukunftsmanagements auseinander zu setzen, um diese ggf. anwenden zu können. In der folgenden Datei haben wir die wesentlichen Elemente des Zukunftsmanagements kurz beschrieben: pdf-File (58 KB).

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